БЛОК 5
Я не буду обещать вам, что вы сразу же станете гуру управления. Скажу честно: управление — это навык, которому учатся годами

Да и обучение управлению — бесконечный процесс. Всегда можно управлять лучше, чем ты управляешь, всегда можно что-то изучить. То есть постоянно появляются новые методологии, новые технологии, новые инструменты

Но этот гайд — отличная база, фундамент, которого у меня в свое время не было. Весь свой управленческий опыт я приобрел путем проб и ошибок

Кстати, об ошибках
Я не буду обещать вам, что вы сразу же станете гуру управления. Скажу честно: управление — это навык, которому учатся годами

Да и обучение управлению — бесконечный процесс. Всегда можно управлять лучше, чем ты управляешь, всегда можно что-то изучить. То есть постоянно появляются новые методологии, новые технологии, новые инструменты

Но этот гайд — отличная база, фундамент, которого у меня в свое время не было. Весь свой управленческий опыт я приобрел путем проб и ошибок

Кстати, об ошибках
ВОТ ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ НОВИЧКОВ В УПРАВЛЕНИИ:
01. Неправильная постановка задач, нет обратной связи и промежуточного контроля

02. Вера людям и перекладывание на них ответственности
Запомните, пожалуйста, всегда и за все ответственны только вы
01. Неправильная постановка задач, нет обратной связи и промежуточного контроля

02. Вера людям и перекладывание на них ответственности
Запомните, пожалуйста, всегда и за все ответственны только вы
В моей команде бывают случаи, когда я или кто-то из сотрудников ошибаемся или, проще говоря, косячим

И моя позиция в этих ситуациях такая:
«Я отвечаю за всех сотрудников, все их косяки — это мои косяки, как управляющего, как руководителя, за любой косяк сотрудника, если он произошел, ответственен я. Даже если я не видел, даже если у меня не хватило времени проконтролировать — в любом случае, ответственный я, потому что я это допустил»
03. Долго не увольнять. Есть золотое правило управления, которым я сам пользуюсь и вам советую: «Нанимай долго, увольняй быстро»

Многие делают наоборот: нанимают кого попало, и долго их не увольняют. Это ошибка. Так делать не надо. Закон менеджмента такой: нанимай долго, убедись, проверь, дай тестовое задание, наведи справки, возьми обратную связь у других работодателей и так далее, а увольняй быстро


04. Не разбираться в мотивациях людей. Об этом мы более подробно поговорим в следующей главе


05. Не признавать свои ошибки — тоже ошибка. Помните 4 основы менеджмента?
Напомню:
  • постановка задач
  • промежуточный контроль и обратная связь
  • декомпозиция
  • планирование проекта
Если в одном из аспектов вы допускаете ошибки, то рушится весь менеджмент. Признали ошибку — значит решили 90% проблем, которые могут наслоиться сверху, если вы проигнорируете или не признаете, что ошиблись


06. Плохая коммуникация. Как я писал уже, 80% всех недопониманий и проблем в проекте происходят из-за плохой коммуникации, из-за отсутствия правильной постановки задач. Всегда рассчитывайте на то, что кто-то что-то неправильно понял — лучше лишний раз и максимально подробно все прописать и проговорить
03. Долго не увольнять. Есть золотое правило управления, которым я сам пользуюсь и вам советую: «Нанимай долго, увольняй быстро»

Многие делают наоборот: нанимают кого попало, и долго их не увольняют. Это ошибка. Так делать не надо. Закон менеджмента такой: нанимай долго, убедись, проверь, дай тестовое задание, наведи справки, возьми обратную связь у других работодателей и так далее, а увольняй быстро


04. Не разбираться в мотивациях людей. Об этом мы более подробно поговорим в следующей главе


05. Не признавать свои ошибки — тоже ошибка. Помните 4 основы менеджмента?
Напомню:
  • постановка задач
  • промежуточный контроль и обратная связь
  • декомпозиция
  • планирование проекта
Если в одном из аспектов вы допускаете ошибки, то рушится весь менеджмент. Признали ошибку — значит решили 90% проблем, которые могут наслоиться сверху, если вы проигнорируете или не признаете, что ошиблись


06. Плохая коммуникация. Как я писал уже, 80% всех недопониманий и проблем в проекте происходят из-за плохой коммуникации, из-за отсутствия правильной постановки задач. Всегда рассчитывайте на то, что кто-то что-то неправильно понял — лучше лишний раз и максимально подробно все прописать и проговорить
Ситуация на подумать. «А нанимать ли новичков?"
Как вы думаете, стоит ли брать новичков в команду? Напишите все за и против
Ситуация на подумать.
«А нанимать ли новичков?"
Как вы думаете, стоит ли брать новичков в команду? Напишите все за и против
Блок №5
Новички в команду
за против
А немного позже я расскажу про свою позицию по поводу новичков
А немного позже я расскажу про свою позицию по поводу новичков

Выпишите свои ошибки в управлении:
*Это обязательно нужно выполнить, так как первый шаг к успеху — это осознание. И далее уже мы с вами будем вместе работать над этими ошибками
Мои ошибки в управлении:
Мой ответ на вопрос: «А нанимать ли новичков»? Ситуация на подумать
Многие бизнесмены и управленцы любят новичков, думая, что неопытный специалист стоит дешевле. Например, зарплата неопытного специалиста — 20 тысяч рублей, а профессионала — 50 тысяч рублей. Парадокс в том, что профессионал выйдет вам дешевле, если переводить в то, какой результат у его работы за одну единицу времени. Профессионал будет выгоднее новичка даже потому, что вы получаете бОльший объем выполненных задач, и результат качественнее. Так что я не беру новичков в команду — это мое осознанное решение, которое меня еще не подводило
Мой ответ на вопрос: «А нанимать ли новичков»? Ситуация на подумать
Многие бизнесмены и управленцы любят новичков, думая, что неопытный специалист стоит дешевле. Например, зарплата неопытного специалиста — 20 тысяч рублей, а профессионала — 50 тысяч рублей. Парадокс в том, что профессионал выйдет вам дешевле, если переводить в то, какой результат у его работы за одну единицу времени. Профессионал будет выгоднее новичка даже потому, что вы получаете бОльший объем выполненных задач, и результат качественнее. Так что я не беру новичков в команду — это мое осознанное решение, которое меня еще не подводило

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Как я обещал, теперь более подробно разберем 4 основы менеджмента

01. Постановка задач
Чем опытнее руководитель, тем более точно он ставит и формулирует задачи. Так что не переживайте, все приходит с опытом
Как я обещал, теперь более подробно разберем 4 основы менеджмента

01. Постановка задач
Чем опытнее руководитель, тем более точно он ставит и формулирует задачи. Так что не переживайте, все приходит с опытом
Однажды мне поставил задачу миллиардер, и выполнить ее не полноценно было невозможно: он ее так сформулировал, что как-то схалтурить, сделать ее не так или еще что-то — просто не получится. Поэтому я тогда понял: чем человек профессиональней, тем более четко он формулирует задачи
Задачи советую ставить по системе SMART

Это аббревиатура, из которой понятно, что задача должна быть:

Specific — конкретной
Measurable — измеримой
Achievable — достижимой
Relevant — соответствующей цели
Time bound — ограниченной во времени (то есть должен быть дедлайн)
Задачи советую ставить по системе SMART

Это аббревиатура, из которой понятно, что задача должна быть:

Specific — конкретной
Measurable — измеримой
Achievable — достижимой
Relevant — соответствующей цели
Time bound — ограниченной во времени (то есть должен быть дедлайн)
Смарт-задачи — это современный подход к постановке целей и задач. То есть каждая задача рассматривается, как мини-цель
Смарт-задачи — это современный подход к постановке целей и задач. То есть каждая задача рассматривается, как мини-цель
Чтобы грамотно поставить цель:
  • обобщите всю имеющуюся информацию
  • установите адекватные сроки работы
  • определите, достаточно ли у вас ресурсов
  • предоставьте всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи

Постановка задач по SMART тем и хороша, что она учитывает абсолютно все и буквально разбирает задачу на детали. Кстати, все крупные корпорации ставят задачи по SMART
Чтобы грамотно поставить цель:
  • обобщите всю имеющуюся информацию
  • установите адекватные сроки работы
  • определите, достаточно ли у вас ресурсов
  • предоставьте всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи

Постановка задач по SMART тем и хороша, что она учитывает абсолютно все и буквально разбирает задачу на детали. Кстати, все крупные корпорации ставят задачи по SMART
Пример неправильной постановки задачи: запустить таргетинговую рекламу

Пример правильной постановки задачи: запустить таргетинговую рекламу в Инстаграме с бюджетом 50 тысяч рублей в месяц, со стоимостью заявки не более 300 рублей; регион — Москва, целевая аудитория — девушка 18-25 лет, проживающая или работающая в трех километрах от нашего салона красоты; запуск рекламной кампании не позднее 1 декабря; результат выполнения задачи — запущенная и работающая рекламная кампания, приносящая заявки на сайте, в директ или звонки, не дороже 300 рублей
Согласны, что если так поставить задачу, будет гораздо понятнее, на что ориентироваться и как делать?

Тут есть и детализация задачи, финансовые показатели, старты, вся информация. Если дать такую задачу таргетологу, он сделает то, что вам нужно


Почему люди не ставят задачи по SMART, хотя про этот подход многие знают?

Все просто — лень
Многие так рассуждают: «Да зачем мне так заморачиваться! Я лучше сэкономлю свое время, я и так понятно объясняю, меня поймут»

Как показывает практика, когда ставишь задачу по SMART, ты изначально уделяешь время на запуск этой задачи в производствоА когда ставишь задачу не по SMART — гораздо больше времени потратишь потом на разъяснения, срывы сроков и т.д.
Согласны, что если так поставить задачу, будет гораздо понятнее, на что ориентироваться и как делать?

Тут есть и детализация задачи, финансовые показатели, старты, вся информация. Если дать такую задачу таргетологу, он сделает то, что вам нужно


Почему люди не ставят задачи по SMART, хотя про этот подход многие знают?

Все просто — лень
Многие так рассуждают: «Да зачем мне так заморачиваться! Я лучше сэкономлю свое время, я и так понятно объясняю, меня поймут»

Как показывает практика, когда ставишь задачу по SMART, ты изначально уделяешь время на запуск этой задачи в производствоА когда ставишь задачу не по SMART — гораздо больше времени потратишь потом на разъяснения, срывы сроков и т.д.

02. Промежуточный контроль
Если на выполнение задачи нужно больше недели, обязательно ставьте несколько точек промежуточного контроля. Например, 1-го августа мы ставим задачу дизайнеру сделать дизайн сайта к 1-му сентября. И вот середина августа, вы уверены, что процесс идет и спрашиваете у дизайнера: «Покажи, пожалуйста, что уже готово». По идее, половина работы уже должна быть выполнена. А дизайнер отвечает: «Ой, да я пока не приступал, забыл как-то, но время-то еще есть»

И эту проблему решает точка промежуточного контроля. Если вам готовый дизайн нужен 1-го сентября, то ставьте точки контроля на 10 и 20 августа

Промежуточные точки — контроль выполнения задачи, где вы обсуждаете, как идет работа над задачей, и, если необходимо, даете обратную связь

Дедлайн — это конечный срок выполнения задачи

А теперь поговорим про обратную связь. Ее вы можете дать как раз во время промежуточного контроля. То есть вы видите, что задача идет как-то не так, и вы сразу даете обратную связь. И человек уже корректирует свою работу над задачей и в конечном итоге вы получаете нужный результат в нужный срок
02. Промежуточный контроль
Если на выполнение задачи нужно больше недели, обязательно ставьте несколько точек промежуточного контроля. Например, 1-го августа мы ставим задачу дизайнеру сделать дизайн сайта к 1-му сентября. И вот середина августа, вы уверены, что процесс идет и спрашиваете у дизайнера: «Покажи, пожалуйста, что уже готово». По идее, половина работы уже должна быть выполнена. А дизайнер отвечает: «Ой, да я пока не приступал, забыл как-то, но время-то еще есть»

И эту проблему решает точка промежуточного контроля. Если вам готовый дизайн нужен 1-го сентября, то ставьте точки контроля на 10 и 20 августа

Промежуточные точки — контроль выполнения задачи, где вы обсуждаете, как идет работа над задачей, и, если необходимо, даете обратную связь

Дедлайн — это конечный срок выполнения задачи

А теперь поговорим про обратную связь. Ее вы можете дать как раз во время промежуточного контроля. То есть вы видите, что задача идет как-то не так, и вы сразу даете обратную связь. И человек уже корректирует свою работу над задачей и в конечном итоге вы получаете нужный результат в нужный срок
Обратная связь = слаженная и эффективная работа команды

Она просто обязательна, если вы хотите, чтобы у вас была низкая текучка и высокая эффективность

03. Декомпозиция и планирование проектов
03. Декомпозиция и планирование проектов
Декомпозиция — это разбиение любой задачи на подзадачи
Декомпозиция — это разбиение любой задачи на подзадачи
Как я уже писал, для декомпозиции удобны:
  • RoadMap
  • Диаграмма Ганта
  • Интеллект-карты

Мы используем Road-Map, он нам удобен. Интеллект-карты тоже иногда используем — есть много приложений для этого


Скачать пример нашего Road-map можете по ссылке:
Как я уже писал, для декомпозиции удобны:
  • RoadMap
  • Диаграмма Ганта
  • Интеллект-карты

Мы используем Road-Map, он нам удобен. Интеллект-карты тоже иногда используем — есть много приложений для этого


Скачать пример нашего Road-map можете по ссылке:
При планировании проекта важно всегда учитывать нагрузку людей, какое количество будет задач. Справляется ли существующая команда, необходимо ли ее расширить или привлекать дополнительных людей
При планировании проекта важно всегда учитывать нагрузку людей, какое количество будет задач. Справляется ли существующая команда, необходимо ли ее расширить или привлекать дополнительных людей
Лайфхаки
Есть несколько ключевых нюансов:
  1. Всегда убеждайтесь, как человек понял задачу. Он должен описать ее, как понял и кратко рассказал, как будет работать над ней
  2. Фиксировать все договоренности письменно, хотя бы по е-мейл, иначе кто-то что-то не так поймет, а потом могут быть конфликты. Особенно это касается финансовых вопросов, обязательств по оплате и по объему выполненных задач. Всегда все нужно прописывать максимально детально и подробно
Лайфхаки
Есть несколько ключевых нюансов:
  1. Всегда убеждайтесь, как человек понял задачу. Он должен описать ее, как понял и кратко рассказал, как будет работать над ней
  2. Фиксировать все договоренности письменно, хотя бы по е-мейл, иначе кто-то что-то не так поймет, а потом могут быть конфликты. Особенно это касается финансовых вопросов, обязательств по оплате и по объему выполненных задач. Всегда все нужно прописывать максимально детально и подробно
Всегда думайте, что будет дальше с реализуемой задачей

Это уменьшает временные вложения в будущее на переделки, доработки. Это очень классная техника, которой меня научила работа в корпорациях, потому что часто мы думаем: «Вот мы сейчас сделаем быстренько задачу и всё будет хорошо». Но это неверный подход. Нужно учитывать, что результат этой задачи может повлиять на другие задачи, что можно сразу сделать максимально круто, чтобы потом, если будет похожая задача, у нас уже был кейс выполнения такой задачи
Всегда думайте, что будет дальше с реализуемой задачей

Это уменьшает временные вложения в будущее на переделки, доработки. Это очень классная техника, которой меня научила работа в корпорациях, потому что часто мы думаем: «Вот мы сейчас сделаем быстренько задачу и всё будет хорошо». Но это неверный подход. Нужно учитывать, что результат этой задачи может повлиять на другие задачи, что можно сразу сделать максимально круто, чтобы потом, если будет похожая задача, у нас уже был кейс выполнения такой задачи
Мы начали работать с Сашей Митрошиной, и была задача по отзывам. Нужно было собрать и классно оформить отзывы. То есть задача от Саши была простой и понятной

Но я же понимал, что дальше нам еще ни раз придется работать с отзывами, и нужно сделать практично и найти грань между красотой, практичностью и легкостью добавления новых отзывов. То есть мы могли бы сделать просто красивые отзывы здесь и сейчас. И потом, чтобы добавить новые отзывы, приходилось бы постоянно тратить кучу времени. Но мы можем сделать сразу практично, чтобы потом любой человек, даже не дизайнер, не технический специалист, мог добавлять отзывы

То есть всегда все нужно учитывать, регулярно прописывая чек-листы и стандарты работы
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Да-да, у каждого управленца есть свой стиль, но базово существуют 4 стиля:
01. Директивный
Знаете, это как в армии: «Я сказал, ты сделал». Он применяется:
  • Если мало времени для принятия решения
  • В кризис-менеджменте, когда все горит и просто нет времени на обсуждение, на эмоции. Мы либо умрем, либо выживем
  • Когда команда не знает, что необходимо делать и не готова брать на себя ответственность
Этот стиль управления применяется, как правило, в сферах, где не нужен высокий профессионализм исполнителей, где массовая рабочая сила
Знаете, это как в армии: «Я сказал, ты сделал». Он применяется:
  • Если мало времени для принятия решения
  • В кризис-менеджменте, когда все горит и просто нет времени на обсуждение, на эмоции. Мы либо умрем, либо выживем
  • Когда команда не знает, что необходимо делать и не готова брать на себя ответственность
Этот стиль управления применяется, как правило, в сферах, где не нужен высокий профессионализм исполнителей, где массовая рабочая сила

02. Наставнический
В нем все еще есть высокий уровень командования, но и высокий уровень поддержки. Мы говорим, что нужно сделать, но не детализируем задачи. И собственным примером показываем, как лучше сделать ту или иную задачу

Часто я тоже использую этот стиль управления, то есть я своим примером показываю, потом отдаю задачу сотрудникам

Сотрудники делают сначала хуже, чем я. Потом так же, как я. Потом делают это лучше, чем я

Это не самая лучшая стратегия, но она работает. И часто ее применяют руководители небольших отделов, где 5-10 человек. Обычно есть один профессионал-эксперт, и у него несколько помощников. И этот стиль управления в этом случае хорошо подходи
В нем все еще есть высокий уровень командования, но и высокий уровень поддержки. Мы говорим, что нужно сделать, но не детализируем задачи. И собственным примером показываем, как лучше сделать ту или иную задачу

Часто я тоже использую этот стиль управления, то есть я своим примером показываю, потом отдаю задачу сотрудникам

Сотрудники делают сначала хуже, чем я. Потом так же, как я. Потом делают это лучше, чем я

Это не самая лучшая стратегия, но она работает. И часто ее применяют руководители небольших отделов, где 5-10 человек. Обычно есть один профессионал-эксперт, и у него несколько помощников. И этот стиль управления в этом случае хорошо подходи

03. Поддерживающий
В нем высокий уровень поддержки и низкий уровень командования. При этом стиле управления сотрудники должны быть компетентны. Сотрудники сами определяют, как им выполнить ту задачу, которая поставлена. Здесь очень важно внутреннее эмоциональное состояние. То есть поддерживающий стиль управления подразумевает, что сотрудники работают самостоятельно, вы их поддерживаете, помогаете им выполнять задачи, они с вами консультируются. Но решения о том, как, что делать, часто принимают они


Я сам часто использую комбинированный стиль управления — поддерживающий в сочетании с наставническим

Я поддерживаю, но, как правило, в каких-то вопросах сам принимаю решение. В каких-то вопросах команда принимает решение. И часто сотрудники спрашивают, что нам делать, а я говорю: «Сами думайте, вот возможные варианты, вот возможные риски, принимайте решения, максимально выгодные для компании». Такой стиль управления повышает осознанность людей
В нем высокий уровень поддержки и низкий уровень командования. При этом стиле управления сотрудники должны быть компетентны. Сотрудники сами определяют, как им выполнить ту задачу, которая поставлена. Здесь очень важно внутреннее эмоциональное состояние. То есть поддерживающий стиль управления подразумевает, что сотрудники работают самостоятельно, вы их поддерживаете, помогаете им выполнять задачи, они с вами консультируются. Но решения о том, как, что делать, часто принимают они


Я сам часто использую комбинированный стиль управления — поддерживающий в сочетании с наставническим

Я поддерживаю, но, как правило, в каких-то вопросах сам принимаю решение. В каких-то вопросах команда принимает решение. И часто сотрудники спрашивают, что нам делать, а я говорю: «Сами думайте, вот возможные варианты, вот возможные риски, принимайте решения, максимально выгодные для компании». Такой стиль управления повышает осознанность людей

04. Делегирование
Делегирование можно применять, когда низкие риски, если человек ошибется. Ничего страшного, смертельного не случится. Это тот случай, когда вы уверены в сотрудниках. То есть все просто: вы ставите задачи и только проверяете конечный результат. И те основы менеджмента, про которые мы говорили, мы при этом стиле управления не используем

Все. Мы поставили задачи, мы максимально уверены в человеке, человек знает, что делать, он компетентен и точно сделает нужный результат

Делегирование — это, в первую очередь, доверие. И здесь важно понимать, что если вы какую-либо задачу делегируете, человеку нужно давать власть для реализации задач. И необходимый ресурс. Потому что часто бывает такое, что мы что-либо требуем от людей, но не даем возможности и власти для принятия решений
Делегирование можно применять, когда низкие риски, если человек ошибется. Ничего страшного, смертельного не случится. Это тот случай, когда вы уверены в сотрудниках. То есть все просто: вы ставите задачи и только проверяете конечный результат. И те основы менеджмента, про которые мы говорили, мы при этом стиле управления не используем

Все. Мы поставили задачи, мы максимально уверены в человеке, человек знает, что делать, он компетентен и точно сделает нужный результат

Делегирование — это, в первую очередь, доверие. И здесь важно понимать, что если вы какую-либо задачу делегируете, человеку нужно давать власть для реализации задач. И необходимый ресурс. Потому что часто бывает такое, что мы что-либо требуем от людей, но не даем возможности и власти для принятия решений
Ситуация на подумать
Как вы считаете, какой стиль управления стоит использовать для решения следующей задачи: собрать обратную связь от вашей целевой аудитории
    Ситуация на подумать
    Как вы считаете, какой стиль управления стоит использовать для решения следующей задачи: собрать обратную связь от вашей целевой аудитории
    А немного позже я расскажу про свою позицию по поводу новичков
    Напишите, почему вы выбрали такой стиль управления
    Мой взгляд на ситуацию:

    Задача: собрать обратную связь от нашей целевой аудитории — это пример задачи для делегирования

    Предлагаю рассмотреть каждый стиль управления по этой задаче:
    Мой взгляд на ситуацию:

    Задача: собрать обратную связь от нашей целевой аудитории — это пример задачи для делегирования

    Предлагаю рассмотреть каждый стиль управления по этой задаче:
    1
    В директивном мы даем сотруднику чек-лист и четко формулируем задачу: «Вот тебе инструкция, работай, ты должен сделать строго так, как тут написано, шаг вправо, шаг влево — расстрел»

    То есть в директивный стиле это будет так:
    Чек-лист, инструкция, нужно собрать обратную связь, для этого зарегистрироваться на таком-то сервисе, сделать 50 звонков, вот такой-то скрипт для прозвона, нужно задать следующие вопросы, в таблицу занести ответы, утвердить
    2
    В наставническом стиле мы говорим: «Нам нужно собрать обратную связь от нашей ЦА. Ты можешь позвонить клиентам, можешь написать им в социальных сетях, в директе, в Инстаграме найти. Можешь задать вопросы, которые считаешь важными»

    Мы уже наставляем человека. И когда у него случается какой-то вопрос он говорит: «Валентин, привет, слушай, такая-то ситуация, я не знаю, что делать, подскажи»

    Я ему подсказываю, какие есть варианты решения. Не решаю за него, а только направляю
    3
    В поддерживающем стиле мы формируем задачи и готовы прийти на помощь. Примерно то же самое, но человек уже сам работает, и мы его не направляем, мы просто ставим задачу, что нужно собрать отзывы, Если человек возвращается к нам за помощью, мы помогаем

    Если в наставническом мы говорим, что нужно делать и приходим на помощь, когда это нужно, то в поддерживающем мы ставим задачу, а когда у человека возникают вопросы, мы ему помогаем
    4
    В делегировании — мы поставили задачу в том виде, в котором она есть, нам нужно собрать обратную связь от целевой аудитории и все. Человек выполняет задачу, как он считает нужным, если мы в нем уверены
    1
    В директивном мы даем сотруднику чек-лист и четко формулируем задачу: «Вот тебе инструкция, работай, ты должен сделать строго так, как тут написано, шаг вправо, шаг влево — расстрел»

    То есть в директивный стиле это будет так:
    Чек-лист, инструкция, нужно собрать обратную связь, для этого зарегистрироваться на таком-то сервисе, сделать 50 звонков, вот такой-то скрипт для прозвона, нужно задать следующие вопросы, в таблицу занести ответы, утвердить
    2
    В наставническом стиле мы говорим: «Нам нужно собрать обратную связь от нашей ЦА. Ты можешь позвонить клиентам, можешь написать им в социальных сетях, в директе, в Инстаграме найти. Можешь задать вопросы, которые считаешь важными»

    Мы уже наставляем человека. И когда у него случается какой-то вопрос он говорит: «Валентин, привет, слушай, такая-то ситуация, я не знаю, что делать, подскажи»

    Я ему подсказываю, какие есть варианты решения. Не решаю за него, а только направляю
    3
    В поддерживающем стиле мы формируем задачи и готовы прийти на помощь. Примерно то же самое, но человек уже сам работает, и мы его не направляем, мы просто ставим задачу, что нужно собрать отзывы, Если человек возвращается к нам за помощью, мы помогаем

    Если в наставническом мы говорим, что нужно делать и приходим на помощь, когда это нужно, то в поддерживающем мы ставим задачу, а когда у человека возникают вопросы, мы ему помогаем
    4
    В делегировании — мы поставили задачу в том виде, в котором она есть, нам нужно собрать обратную связь от целевой аудитории и все. Человек выполняет задачу, как он считает нужным, если мы в нем уверены

    ТЕХНИЧЕСКИЕ НЮАНСЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПОЛЕЗНЫЕ СЕРВИСЫ
    01. Основная работа с задачами — Trello

    02. Переписки с командой — Telegram (покупаете прокси за 700 рублей на год и используете всей командой без каких-либо трудностей с блокировкой)

    03. Хранение больших файлов — Яндекс.Диск (1 терабайт — 2000 рублей в год)

    04. Документы и таблицы — Google Doc

    05. Личные задачи можно вести в toDoist

    06. Корпоративная почта — connect.yandex.ru
    01. Основная работа с задачами — Trello

    02. Переписки с командой — Telegram (покупаете прокси за 700 рублей на год и используете всей командой без каких-либо трудностей с блокировкой)

    03. Хранение больших файлов — Яндекс.Диск (1 терабайт — 2000 рублей в год)

    04. Документы и таблицы — Google Doc

    05. Личные задачи можно вести в toDoist

    06. Корпоративная почта — connect.yandex.ru
    Что лично я использую в своей команде?

    Trello — основная работа с задачами
    Telegram — удобно для общения всей команды, для решения мелких задач
    Яндекс.Диск — храним большие файлы, 1 терабайт стоит 2 000₽ / год
    GoogleDoc — документы и таблицы
    ToDoist — личные задачи
    connect.yandex.ru — корпоративная почта

    Этой инфраструктуры достаточно для небольших команд

    Есть, конечно, более продвинутые комплексные системы, вроде Битрикс-24, Слек, Асана. Но для маленьких команд и комбинированного производства обычно достаточно Trello, Telegram и GoogleDoc


    Ставьте цели, которые измеримы

    Я об этом уже писал, когда мы рассматривали систему SMART, но напомню еще раз

    Если вы ставите цель — увеличить продажи, то ставьте конкретную цифру, на сколько нужно увеличить или какого показателя добиться

    Если цель — увеличить посещаемость сайта, то указывайте, какая посещаемость должна быть в результате

    Когда хорошо выстроены отношения с командой, с заказчиками, то процесс двигается быстрее. Когда мотивирована команда, компания, мотивирован клиент, все происходит гораздо быстрее, чем когда кто-либо саботирует процесс, потому что со стороны клиентов тоже часто бывают саботажи, и это все усложняет


    Кстати, задачи тоже должны быть измеримыми

    Учитывайте форс-мажоры и планируйте реакции на возможные изменения

    Команда должна понимать, что делать, если что-то сработает не так. Например, если во время вебинара что-то пошло не так, команда должна знать, что делать
    Что лично я использую в своей команде?

    Trello — основная работа с задачами
    Telegram — удобно для общения всей команды, для решения мелких задач
    Яндекс.Диск — храним большие файлы, 1 терабайт стоит 2 000₽ / год
    GoogleDoc — документы и таблицы
    ToDoist — личные задачи
    connect.yandex.ru — корпоративная почта

    Этой инфраструктуры достаточно для небольших команд

    Есть, конечно, более продвинутые комплексные системы, вроде Битрикс-24, Слек, Асана. Но для маленьких команд и комбинированного производства обычно достаточно Trello, Telegram и GoogleDoc


    Ставьте цели, которые измеримы

    Я об этом уже писал, когда мы рассматривали систему SMART, но напомню еще раз

    Если вы ставите цель — увеличить продажи, то ставьте конкретную цифру, на сколько нужно увеличить или какого показателя добиться

    Если цель — увеличить посещаемость сайта, то указывайте, какая посещаемость должна быть в результате

    Когда хорошо выстроены отношения с командой, с заказчиками, то процесс двигается быстрее. Когда мотивирована команда, компания, мотивирован клиент, все происходит гораздо быстрее, чем когда кто-либо саботирует процесс, потому что со стороны клиентов тоже часто бывают саботажи, и это все усложняет


    Кстати, задачи тоже должны быть измеримыми

    Учитывайте форс-мажоры и планируйте реакции на возможные изменения

    Команда должна понимать, что делать, если что-то сработает не так. Например, если во время вебинара что-то пошло не так, команда должна знать, что делать
    Когда мы организовывали вебинар на 100 тысяч человек, у нас был четко прописанный план, мы рассматривали все возможные риски, ситуации, которые могли произойти. и вся команда была проинформирована о том, что нужно делать, если у нас ляжет Геткурс (платформа для проведения вебинаров). И мы заранее учли эту реакцию, нам программисты Геткурса поставили скрипт, который в случае, если это случится, всех автоматически перенаправит на Ютуб, а Ютуб уже не сломается. В Ютубе мы могли же просто с распечатанными слайдами показывать. Все это было заранее спланировано, на случай, если это произойдет
    Выстраивайте понятную и простую коммуникацию в команде

    Учитывайте, как взаимодействуют сотрудники, где берут информацию. Когда в команде новый человек, дайте ему список или табличку, к кому он может обращаться, кто кому подчиняется, где находится та или иная информация, где почитать инструкции, регламенты, по какой задаче к кому обращаться. Это все работает на общую эффективность команды

    Сейчас я вам покажу, как у нас устроена система построения задач.
    В Trello создаются шесть метрик для задач
    Выстраивайте понятную и простую коммуникацию в команде

    Учитывайте, как взаимодействуют сотрудники, где берут информацию. Когда в команде новый человек, дайте ему список или табличку, к кому он может обращаться, кто кому подчиняется, где находится та или иная информация, где почитать инструкции, регламенты, по какой задаче к кому обращаться. Это все работает на общую эффективность команды

    Сейчас я вам покажу, как у нас устроена система построения задач.
    В Trello создаются шесть метрик для задач
    • У каждой задачи нужно поставить метку приоритетности — цвет. Красный (важно и срочно), желтый (важно и не срочно), зеленый (не важно и срочно), розовый (большая задача), голубой (в процессе), синий (не важно и не срочно)
    • Когда задача ставится, то создается колонка «Входящие задачи». Сюда поступают задачи от руководства
    • Есть колонка «Разобранные задачи». Сюда переносятся задачи из соседней колонки, уже с оставленной меткой приоритетности и важности. Разобранные задачи – это задачи, готовые к выполнению
    • Есть колонка «Идеи и инициативы». Здесь может создать карточку любой сотрудник
    • Карточка переносится только по конкретным задачам, подзадачи не переносятся
    • Одна задача — один исполнитель обязательно
    • Если задача большая, она остается в колонке разобранных задач и помечается меткой «Большая задача». Там создается чек-лист, и по нему создают новые карточки. Это удобно, это работает
    • После того, как начата работа над «Большой задачей», она помечается соответствующей меткой в процессе. То есть эта метка позволяет понимать, что эта задача находится в процессе
    • А в колонку «В процессе» перемещаются только мелкие задачи, то есть подзадачи
    • В колонке «В процессе» у нас находятся те задачи, которые выполняются здесь и сейчас, в данный момент времени
    • Как только все маленькие задачи утверждены, создаются новые маленькие задачи
    • После согласования все маленькие задачи из «Утверждено» переносятся в «Реализовано»
    • Большая задача из «Разобранных задач» тоже переносится в «Реализовано», снимается метка «В процессе».

    Такая система постановки задач у нас отлично прижилась, и она реально работает. Сотрудники довольны, благодарны. Это работает, все структурно
    • У каждой задачи нужно поставить метку приоритетности — цвет. Красный (важно и срочно), желтый (важно и не срочно), зеленый (не важно и срочно), розовый (большая задача), голубой (в процессе), синий (не важно и не срочно)
    • Когда задача ставится, то создается колонка «Входящие задачи». Сюда поступают задачи от руководства
    • Есть колонка «Разобранные задачи». Сюда переносятся задачи из соседней колонки, уже с оставленной меткой приоритетности и важности. Разобранные задачи – это задачи, готовые к выполнению
    • Есть колонка «Идеи и инициативы». Здесь может создать карточку любой сотрудник
    • Карточка переносится только по конкретным задачам, подзадачи не переносятся
    • Одна задача — один исполнитель обязательно
    • Если задача большая, она остается в колонке разобранных задач и помечается меткой «Большая задача». Там создается чек-лист, и по нему создают новые карточки. Это удобно, это работает
    • После того, как начата работа над «Большой задачей», она помечается соответствующей меткой в процессе. То есть эта метка позволяет понимать, что эта задача находится в процессе
    • А в колонку «В процессе» перемещаются только мелкие задачи, то есть подзадачи
    • В колонке «В процессе» у нас находятся те задачи, которые выполняются здесь и сейчас, в данный момент времени
    • Как только все маленькие задачи утверждены, создаются новые маленькие задачи
    • После согласования все маленькие задачи из «Утверждено» переносятся в «Реализовано»
    • Большая задача из «Разобранных задач» тоже переносится в «Реализовано», снимается метка «В процессе».

    Такая система постановки задач у нас отлично прижилась, и она реально работает. Сотрудники довольны, благодарны. Это работает, все структурно

    Блок №5
    1. Сделать декомпозицию (RoadMap) вашего проекта 2. Выписать всех сотрудников и определить наиболее подходящий для них стиль управления
    Сотрудник Стиль управления
    3. Написать 1-2 цели по SMART
    Цель №1:
    Цель №2:
    Мои инсайты:
    Что я воплощу в реальность в течение 72 часов из этого блока:
    Ваша шкала прогресса — вы стали ближе к тому, чтобы стать идеальным управленцев!
    Ваша шкала прогресса — вы стали ближе к тому, чтобы стать идеальным управленцев!
    Блоки
    Что изучили
    Прогресс
    Блок 1
    Управляй жизнью. Как управление влияет на счастье и деньги?
    Блок 2
    Проекты и команда — как управлять?
    Блок 3
    Стратегия и планирование проекта
    Блок 4
    Как создать команду мечты?
    Блок 5
    Технические навыки для управления команды
    Блок 6
    Психологические навыки для управления команды
    Блок 7
    Особенности управления для блогеров
    Блок 8
    Особенности управления для наемных работников
    Блок 9
    Особенности управления для фрилансеров /микро предпринимателей
    Блок 10
    Важные моменты управления, о которых молчат
    Блоки
    Что изучили
    Прогресс
    1
    Управляй жизнью. Как управление влияет на счастье и деньги?
    2
    Проекты и команда — как управлять?
    3
    Стратегия и планирование проекта
    4
    Как создать команду мечты?
    5
    Технические навыки для управления команды
    6
    Психологические навыки для управления команды
    7
    Особенности управления для блогеров
    8
    Особенности управления для наемных работников
    9
    Особенности управления для фрилансеров /микро предпринимателей
    10
    Важные моменты управления, о которых молчат